传媒集团在捕获良好市场拓展机遇的同时，如何降低单位创新之间相互抑制导致的效率损失，提高资源配置的战略效用？如果我们把管理作为关乎传媒集团创新成长效率的一个重要变量，那么，传媒集团多元化的空间结构和时间机遇必然是我们需要考虑的两个维度。传媒集团的多元化包括相关多元化和非相关多元化两种方式。本文认为，传媒集团多元化要以核心能力扩张为成长起点，有限的相关多元化是传媒实现做大、做强战略目标的基本成长方向，而实现创新机遇的理性选择是将上述扩张理念转化为现实的必然条件。

一、传媒集团多元化的基本方式

传媒成长的过程同时也是一个扩张的过程，当单位传媒产品无法满足传媒收益增长或风险规避的战略目标需求时，传媒需要面向新的领域推出新产品，这一过程被称为是传媒多元化成长过程。传媒的多元化行为对外涉及多个目标市场间的协作，对内涉及战略资源配置的重新安排，以及能力结构的调整。因此，在资源一定的情况下，新产品之间必然存在着资源与能力竞争关系。传媒集团多元化规划的主要任务就是处理新市场进入与资源分配、能力协调之间的冲突关系，提高传媒集团多元化的整体性效率。传统的传媒集团多元化规划方式包括相关多元化和非相关多元化两种，分别具有不同的资源配置价值取向。

1、相关多元化。相关多元化是指推出与现有产品在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新产品。例如，维亚康姆集团是一家以传媒、娱乐为主的传媒集团公司，旗下拥有13家美国电视台、美国及全球有限新闻网、包括MTV全球网、CBS、M2、廉价电影节目、Showtime、Tvland、派拉蒙网以及VH1等。 2004年3月24日，维亚康姆公司又与上海文广传媒集团签署协议，合资组建电视节目制作公司，成为中国政府宣布允许外国公司投资中国媒体业后第一个与中国传媒集团合资，在中国制作节目的外国大媒体公司。

相关多元化的传媒集团多元化规划方式追求的目标优势在于战略匹配性关系的形成。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为传媒带来不同机会的传媒产品之间，这些方面包括分享传播操作技术与经验，对共同的供应商形成更强的侃价力量，联合生产相关传播内容，分享共同的市场扩散通路力，使用共同的通路网络，传媒使用者关系服务网络的联合，共同使用一个知名品牌，将竞争性的有价值的内容操作经验或生产能力从一种产品转移到另一种产品，合并相似的价值链活动以获得更低的成本等。相关多元化是一种有吸引力的战略，它提供了将存在于不同传媒产品价值链之间的战略匹配关系转变成为现实竞争优势的机会。当传媒产品以多元化进入能够提供竞争优势形成机会的经营领域时，它就相对于尚未进行多元化经营的对手们获得了竞争优势。多元化经营的各传媒产品之间的相关性越大，经验转移和合并价值链活动以降低成本的机会、协作创造新的资源和能力的机会就越大，同时创立竞争优势的可能性就越大。这种来自战略匹配的竞争优势使传媒现有产品的运作比作为单独的传媒产品进行运作效果更好。例如，美国传媒集团产品范围往往局限在新闻传媒领域，跨行业经营的现象很少。 其中，默多克的国际新闻集团更是该战略的忠实履行者，尽管该集团（2001年）总市值达到430亿美元，年收入达到140亿美元，但是其所有产品组合几乎都集中在传媒业，包括报纸、电视、电影、杂志、广播以及图书出版业等，遍布六大洲九种不同的传媒产品领域，并由最初的以报业为主转向较为均衡的多类型传媒分布。1995年，该集团收入结构为电影娱乐业26％，报业24％，电视业21％，杂志14％以及图书出版12％。 默多克对相关多元化成长战略的迷信甚至使他在新经济勃兴时期对互联网这一新兴传播产品领域也不愿涉足，时至今日，互联网产品也还仅仅占该集团微不足道的份额。

2、非相关多元化。尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多传媒却选择了非相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。非相关多元化的基本前提是：任何可以购并，并具有有利财务条件和令人满意的利润前景的产品领域都是多元化进入的目标市场，而无论该产品单元与传媒现有产品之间是否有关联。因此，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。采取非相关多元化战略的传媒，其所关心的主要目标已不在于建立共同的产品主线以节省成本，而是直接指向提高投资报酬率。

我国传媒的经营领域就相当宽广。以广电业为例，2000年的数据显示，传媒多元化传媒产品中“商业销售”、“技术开发”产品分别占到32.9%和27.1%、音像出版占12.9%、房地产1.4%、娱乐业8.6%、餐饮业5.7%、农副产品4.3%、其余为7.1%。 其中，湖南电广传媒在1999至2002年间，从媒体广告的单一主业一路扩张到旅游、地产、投资咨询、影视、会展、有线网络、网络媒体、期刊、电视节目、调查业等10个领域。 非相关多元化追求的主要目标优势在于：（1）经营风险在一系列不同的行业得到分散——与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为传媒投资可以分散在具备完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群的产品之中。（2）通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使传媒的财力资源发挥最大的作用。尤其是来自于低增长和低利润前景产品的现金流可以转向具有高增长和高利润潜力的产品，而这正是德鲁克所谓的企业家“创新”活动的本质表现。

二、空间路径与时间机遇：传媒集团多元化的效率优化

1、传媒集团多元化的效率风险分析

多元化成长战略由于涉及多个市场领域的营销管理，其效率风险主要表现为：（1）资源配置过于分散。它可能使每个意欲发展的区域都无法获取到足够的资源支持，有时候甚至难以维持某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，最终导致在与相应的一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。（2）运作费用过高。传媒由一元化转向多元化，进入众多陌生领域，需要积累新的经验和学识，使传媒整体运作费用上升。尤其是当传媒处于学习过程中将会因不熟悉相关产品而导致创新效率低下，形成较高的学习费用。如上文我们提到的电广传媒，由于不堪10个领域的混合经营，2003年开始 “瘦身”，将资源主要集中于广告、节目制作、有线网络三项核心领域，以求获取核心竞争能力。 （3）高利润的误导。很多采取非相关多元化成长战略的传媒都是受该领域预期投资收益率的诱惑，并且由此相信可以在这一陌生领域中创造独特价值。而实际上，预期收益的吸引力只是产业选择的一个因素，而不是惟一因素，关键还要看传媒能否在这一领域中形成占据有力地位。 

另外，尽管我国传媒集团热衷于非相关多元化，但和国外传媒集团相比，其跨行业经营能力明显偏弱，进一步增加了多元化经营的风险。以上述广电业的多元化经营为例，同期数据显示，50%传媒的多元化经营收入的比例最高才为3%，其中收益比例在0.5%以下的竟然占统计总数的20%，而超过10%的只有3.3%；而且，连续三年的比较显示，其中27.3%的处于下降趋势，36.4%的基本持平。 本文认为，这一貌似悖论的矛盾特征其实是我国传媒产业管理内部冲突的集中体现，其主要动因在于三个：

（1）我国传媒业市场竞争行动空间受行政管理约束过多。例如跨地区、跨媒体的传媒兼并和市场拓展在2001年之前受到严格限制，即使2001年相关政策准许之后，由于传媒与各行政区域的特殊利益关系，跨地区的传媒运作仍然十分困难。另外，主管部门对传媒在现有市场上竞争行为的限制也使得传媒无法获取市场份额的进一步提升；而且，过于强调行政化的传媒调整进一步使传媒在本领域无法获得理想的产品单元，甚至更多的是把传媒转换成为主管部门对某些市场边缘化传媒财政支持的替代者。因此，尽管部分传媒集团拥有为数甚多的相关多元化产品单位，但传媒产业内部可供发展的获利空间却十分有限。

（2）和欧美等国经济已经建立起较为成熟稳定的结构次序相比，我国各个产业领域还处于次序成长过程中，较多的产业市场刚刚进入快速成长期，可以为进入者提供足够大的投资回报选择空间。同时，我国传媒业前期的高速成长，使部分传媒已经基本完成原始的资本积累，资本增值的欲望非常强烈。因此，虽然传媒业被称为是“中国最后一个暴利行业”，但在本行业行动空间受限的情况下，选择业外高回报产业进行投资，尽管是无奈之举，但无疑也是明智之举。

（3）非相关多元化成长战略使传媒经营领域的扩张表现出快速、明显的特点，也是部分传媒管理者获取主管部门肯定，获取职位升迁的较好方式。在当前“事业单位企业化管理”的传媒管理体制下，这种传媒创新成长方式有点类似于传媒业内的“政纪工程”。超越市场理性，盲目追求粗放扩张也是现有制度运行本身必然要支付的代价，唯有理顺传媒业的管理关系，才会使传媒市场行为还归市场本色。

2、基于核心能力的传媒集团多元化路径优化

基于上述分析，所谓“什么赚钱做什么”的多元化战略还需做进一步的优化才可能在为传媒集团多元化提供足够高的投资收益率同时，规避市场风险。如何进行传媒集团多元化的战略规划才是符合传媒健康成长要求的呢？安索夫在对多元化企业的深入研究之后提出了“战略四要素”，认为多元化战略要保证确立产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。 项保华认为多元化经营是否可行需要通过“六问”检验：（1）在当前市场上，比竞争对手做得更好的是什么？（2）为在新的市场上取得成功，必须具备什么优势？（3）进入新业务能否迅速的超越其中现有竞争者？（4）多元化经营是否会破坏公司现有整体战略优势？（5）在新业务领域公司是否可能成为优胜者？（6）多元化能否为公司进一步发展打下基础？ 德鲁克认为，为了赢得创新成功，创新者必须依靠自身的长处，必须以取得市场领导地位为目的。 彼得斯和沃特曼给出的建议是：不离本行。其中，多元化最成功的公司是围绕一项技术进行多元化的公司；其次是将业务拓展到相关领域的公司；而最不成功的公司是那些业务范围极其广泛的公司。

因此，我们可以得出这样的结论：（1）传媒集团多元化必须建立在充分集中化的基础上，以现有竞争优势支撑多元化扩张。（2）传媒集团多元化必须始于相关多元化。（3）相关多元化必须是核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略。（4）在条件允许的情况下，有限的实施非相关多元化。关于最后一点，本文认为，和一般性产业相比，由于受影响力经济这一经济本质的规定，传媒业收益更多的表现出外生型的特征，受外部经济波动影响要高于其他产业类型。因此，随着传媒集团的实力逐步提高，经验范围的逐步扩大，实施有限非相关多元化战略，有助于提高集团的抗风险能力。由现有实践来看，对于非相关多元化新产品的经营一般宜采取资本和品牌两个层次上的操作，而避免涉及基本业务层面的介入。这种有限制的非相关多元化涉入有利于降低由于业务经验无法匹配带来的产品风险，便于传媒集团对相关业务范围的进入与推出。

据此，我们可以得出传媒集团多元化战略规划的理想空间路径为：（图略）

3.传媒集团多元化的空间布局与机遇选择

有限相关多元化作为传媒多元化的中间环节，对于传媒扩张效率的高低和成败起到决定作用。因此，我们下面以这一环节为例分析传媒集团多元化的空间布局和机遇选择。

由市场空间分布来看，传媒集团多元化的有限相关多元化过程也是传媒核心能力在目标市场空间内应用与扩张的过程。在核心能力概念的提出者哈梅尔和普拉哈拉德看来，市场竞争的全过程可以分为三个阶段或层次，即核心能力、核心产品和最终产品之争；产品竞争只是核心能力竞争的外化，处于市场竞争的最后阶段。 因此，产品竞争优势来源于核心能力优势，而不是产品本身。其中，核心产品是一种具有物质形态的产品，是企业核心能力的物资载体或物化形式，是一种或多种核心能力的物质和市场体现。 传媒核心产品构成了传媒最终产品的关键组成部分，是联系传媒核心能力和传媒最终产品的纽带。例如，电视剧可以是安徽卫视的核心产品，新闻联播可以是央视新闻频道的核心产品，《华尔街日报》的核心产品是财经新闻信息。

因此，假如一个传媒的全部优势都集中于最终产品，而其核心产品都依靠外部购买，那么，尽管它可能在最终产品市场上击败竞争对手而拥有某种形式的竞争优势，但这种竞争优势也只能是暂时的，不可能持续或强化。这是由于它的经营活动在某种程度上依附于或受制于为其提供核心产品的其他传媒。这就解释了为什么一部分传媒总是希望自己能够制作传媒产品，而不是完全依赖于外部的传媒产品市场；而同时另外一部分传媒即使不赚钱也愿意为其他传媒提供某些传媒产品。近年由光线传播、欢乐传媒制作的娱乐节目为很多地方电视台带来了高收视率，但如果过分依赖这些外部节目，而忽视本地新闻信息的采集制作能力的培育，部分地方台很可能会蜕变为传媒产品制作公司的播放终端而失去市场竞争主体地位。湖南卫视在这方面做的较好，突出了娱乐节目作为核心产品在频道这一最终产品中的影响力构建作用，不仅现场型娱乐节目人气兴旺，而且还制作了一批畅销的电视剧，使核心产品延伸到了竞争对手的播放终端。

根据上述内容，我们可以勾画出传媒集团多元化中有限多元化的产品边界图，如图所示：（图略）

由上图我们可以看到，所谓有限相关多元化其实就是基于传媒核心能力演化出的诸多传媒产品系列，传媒核心能力决定着核心产品的边界，而核心产品决定着传媒产品的边界。只有在上述的边界之内进行的传媒集团多元化活动才可能获得与传媒成长战略一致的增长向量、协同效应与竞争优势，即实现安索夫所谓的“战略四要素”。核心能力包括三种类型：（1）市场通路能力，它是指促使企业更接近于消费者或市场的能力；（2）整合能力，它是指可以使企业更快、更富弹性或更优质地生产产品或服务的能力；（3）功能性能力，它是指企业通过提供具有独特性功能的产品或服务，为消费者创造显著的独特性价值的技能。 如果传媒在上述三个方面都能够培养起核心能力，就能够在纵向一体化的整合中获取更多传媒产品延伸的机会；同时由于各种传媒产品所依托的收入结构类型的稳定性不同，还可以有效抵消单一广告收入主导的外生型传媒产品所承担的市场风险。

时间维度上对传媒集团多元化的考量表现为对多元化进入时机的控制，这依赖于对新传媒产品未来发展趋势的把握，并需要综合衡量传媒自身竞争实力与现有传媒产品市场增长潜力的情况。因此，关于传媒产品多元化的时机控制，实际上是建立在传媒对目标市场的现实机遇与传媒核心竞争能力的评价基础上，即只有从传媒内部能力与外部产业市场现实出发确定传媒产品多元化的时机才会有效提高传媒集团多元化的效率。一般对多元化经营时机的选择采取多元经营时机选择政策指向矩阵来指导这一行为。我们借助这一工具来对传媒产品多元化创新的时机予以分析，矩阵如图所示：（图略）

从上图我们可以看到，区间（2）往往是新创传媒产品入市后的常态，即由于刚刚进入目标市场，传媒自身市场实力有限，在目标市场上同类传媒产品竞争中处于较为落后的市场地位。这时，一般情况下不宜再推出新传媒产品进入多元化经营空间。原因在于，当传媒处于该区间时，目标市场潜在的高增长率赋予传媒较大的成长空间，并且由于市场的高速发展，市场空间的广阔性特征，往往使传媒面临相对较小的市场竞争，这是对传媒成长及其有利的市场环境。传媒产品目前较弱的市场地位源于核心能力的缺失或资本投入量的不足，如果抓住市场机遇，加大市场投入，及时培养起核心能力，传媒会获得极高的市场回报；反之，则很可能使新创传媒产品陷入“追赶陷阱”。例如，2003年7月创刊的《东方早报》是一份面向长三角发行的财经主打综合性日报，其目标市场显然属于潜在增长率较高的类型。但由于该类型读者属于智慧型传媒使用者，面向他们的内容操作学识的积累需要一个较长的时间才能够完成，因此，其核心能力的建构周期要长于一般都市报类传媒。但2004年下半年，该报却《全球财经观察》周刊，这将对正处于成长期的报纸构成资源和能力结构的竞争，不利于传媒的集中化成长。传媒应集中资源于现有传媒产品，促使其向区间（1）转移，而不是急于求成，开辟新的产品市场。但居于（1）区间内的传媒却是最令管理者困惑的情况，即一方面传媒在目标市场居于市场领导者地位，另一方面，现有传媒产品又表现出高的潜在市场增长率。很多时候居于市场领导者地位的传媒总是倾向于在这时迫不及待地推出新传媒产品，开展多元化经营，抢占尽可能广阔的市场空间。但是，在一个高速发展的市场中，如果不能够投入足够的资源保证满足目标传媒使用者不断增长的传播利益需求，传媒市场领导者的地位很容易被率先实现对目标使用者利益需求规模化满足的挑战者所取代。很多所谓的传媒市场先锋就是在这个时候由于率先进入多元化经营空间，分散了资源，以至于成为市场开拓的“英烈”，白白承担了市场培育的风险，而将在目标市场上低成本快速扩张的机会拱手让于竞争对手。因此，在该区间的传媒应集中力量从现有传媒产品市场的高速增长中获取利润，而不是盲目出击，推出新的传媒产品，开拓新的市场空间。

当该传媒产品的目标市场由于传媒产品密度的提高，竞争成本上升，逐步由快速成长期进入成熟期，传媒产品市场增长率会逐步减缓，传媒市场领导者这时会由区间（1）进入区间（3），即尽管传媒在目标市场上处于领导者地位，具备强竞争优势，但较低的市场增长率使传媒产品的收益成长空间变得十分有限。这时，传媒如果不能及时进行产品创新，进入多元化经营空间，寻找到新的高潜在增长率市场空间，将会在目标市场全面衰退时陷入难以退出的经营困境。因此，当传媒居于该区间时，要优先考虑实施多元化，依托市场领导者所具有的核心能力，推出新的传媒产品系列。我国传媒业自1990年代初进入高速成长期，至2000年，前后持续了10年左右。在这一过程中，以报业为例，我们可以看到一条清晰的多元化的路线：机关报→晚报→都市报→时尚消费类报纸→财经类报纸，总是一类报业市场由快速成长到衰落，然后另一类或几类报业市场兴起取代前一类报纸成为报业市场的领先者，不断形成“代际更替”，使报业始终保持了较高的成长率。

当区间（2）内的新创传媒产品无法通过区间（1）向（3）转移而进入多元化空间时，常常会滑向区间（4）而被迫采取多元化战略或退出战略，即相对于传媒现有产品而言，如果存在一个可能具有更高潜在市场增长率的传媒产品类型，则可以考虑进入新市场实行多元化经营，“将资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域”； 或者干脆退出现有市场、把资源投入到新传媒产品，重新进入区间（2）。该区间传媒也可能是区间（1）内传媒由于无法保持市场领导者地位而在市场增长率减缓时直接坠入，或者区间（3）内的传媒由于没有及时进行多元化获取新的成长空间而逐步退缩至市场边缘，无论是哪一种，都要求传媒必须做出选择，要么多元化（退出成本过高时），要么全面退出，将资源投入可能性的新传媒产品。

因此，我们可以看到，单位传媒由集中化成长转向多元化成长的理想时序是：（2）→（1）→（3）。这其实也是一个传媒的核心能力形成与扩张路径，即新创传媒产品通过进入高增长率市场并获得领导者地位，积累起足够的核心能力和战略资源；当目标市场进入衰退期时，则通过多元化转入新的传媒产品市场，使传媒成长获得新的高速“引擎”。另外，当传媒直接由区间（2）进入（3）时则未必是一件好事情。因为，这很可能是原有市场领导者因该市场已经无利可图而退出才使区间（2）的传媒在市场衰退时成为领导者，颇有“山中无老虎，猴子称大王”的意味。由于没有经过区间（1）内的资源与能力的积累，通过该路径进入区间（3）的传媒实际上并不具备多元化所需要的前提条件，因此这时进行多元化其实是一种风险高而又必须进行的选择。而传媒无论由任一区间进入区间（4），都应该尽快退出，或者采取多元化战略。

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  参见吴飞：《大众传媒经济学》 浙江大学出版社2003年版第551页
  陈佳宾：《维亚康母与上文广合作》人民网（http://www.people.com.cn ）2004年3月24日
  覃匡龙、苏晓红：《美国人怎样办报纸》《新闻与传播》（中国人民大学复印资料）2001年第3期
  参见吴飞：《大众传媒经济学》 浙江大学出版社2003年版第535－538页
  邵培仁、陈兵：《媒介战略管理》 复旦大学出版社2003年版第136－137页
  朱春阳：《传媒收入结构模式分析与选择》 传媒学术网（http://academic.mediachina.net ）
  参见（美）彼得•F•德鲁克：《创新与创业精神》张炜译  上海人民出版社2002年版第33页
  谭文艳、陈原猛：《电广传媒：越简单越有效，实施瘦身计划》《潇湘晨报》2003年6月20日
  参见（美）迈克尔•波特：《竞争优势》陈小悦译华夏出版社2001年版第1页
  邵培仁、陈兵：《媒介战略管理》 复旦大学出版社2003年版第136－137页
  转引自项保华：《战略管理——艺术与实务》华夏出版社2001年版第282页
  项保华：《战略管理——艺术与实务》华夏出版社2001年版第165页
  参见（美）彼得•F•德鲁克：《创新与创业精神》张炜译  上海人民出版社2002年版第173、175页
 （美）托马斯•彼得斯、罗伯特•沃特曼：《追求卓越》龙向东等译 中央编译出版社2001年版第316－317页
 (美)加里•哈梅尔、C.K.普拉哈拉德：《竞争大未来》王振西译 昆仑出版社1998年版第225－233页
  蒋学伟：《持续竞争优势》复旦大学出版社2002年版第81页
  Hamel,G.1994.“The Concept of Core Commpetence”.In G. Hamel and A.Heene(eds),Competence Based Competition.New York:John Wiley&Sons,p.16
 （美）彼得•F•德鲁克：《创新与创业精神》张炜译 上海人民出版社2002年版第33页